2013年7月9日，美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》（中文版）刊登旅美博士后學(xué)者的一篇文章——體驗(yàn)美國(guó)零售業(yè)的“海底撈”引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。文章從作者自己的視角闡述美國(guó)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化，但不經(jīng)意間“海底撈”這個(gè)中國(guó)專屬餐飲品牌與美國(guó)第二大零售企業(yè)“好市多”（Costco）發(fā)生關(guān)聯(lián)，十分引人注目。

好市多，不為大多數(shù)國(guó)人熟知。引起我們更多注意的是來(lái)自《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇閑文，它提出了“美國(guó)的海底撈”概念。

說(shuō)到倉(cāng)儲(chǔ)式超市或倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店（Warehouse Store），以及曾經(jīng)的普爾斯瑪特（PriceSmart）、萬(wàn)客?。?/span>Makro）和山姆會(huì)員店（Sam’s Club），大多數(shù)消費(fèi)者還記憶猶新。倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在臺(tái)灣地區(qū)又稱為“連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)量販店”；好市多正是美國(guó)甚至全球最大的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的連鎖零售商，而且按照營(yíng)業(yè)額計(jì)算已經(jīng)位居全美第二大、全球第七大零售商。

    美國(guó)的零售業(yè)不僅規(guī)模大，而且發(fā)達(dá)的業(yè)態(tài)、成熟的商業(yè)模式和知名的品牌為業(yè)內(nèi)所津津樂(lè)道。好市多是美國(guó)會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。

好市多創(chuàng)始于與上世紀(jì)70年代，在全球擁有6700萬(wàn)名會(huì)員，在41個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)營(yíng)著629家賣(mài)場(chǎng)。目前全球員工17.4萬(wàn)人，年銷(xiāo)售額超過(guò)970億美元。好市多更在美國(guó)、加拿大和英國(guó)運(yùn)營(yíng)著網(wǎng)上商城，開(kāi)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

2008年全球金融危機(jī)讓很多企業(yè)吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業(yè)為例，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力的下降大大影響了零售商的業(yè)績(jī)。但是，好市多在金融危機(jī)之后逆勢(shì)而上，表現(xiàn)出眾。

從好市多過(guò)去五年的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)可以看出，2008年的金融危機(jī)讓好市多打了個(gè)噴嚏，2009年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑。但在隨后幾年里，公司業(yè)務(wù)強(qiáng)勁反彈，2012年達(dá)到970多億美元的歷史最高值。同時(shí)，公司的會(huì)員數(shù)量尤其是公司金星級(jí)和商務(wù)級(jí)會(huì)員數(shù)量出現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2012年度，好市多僅會(huì)員費(fèi)的收入在銷(xiāo)售收入中的占比已經(jīng)超過(guò)2%。

在全球金融危機(jī)和后續(xù)“擺尾效應(yīng)”導(dǎo)致很多國(guó)家和區(qū)域的零售業(yè)低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢(shì)發(fā)展之道。

這是怎樣的一個(gè)模式

那么，究竟是什么讓好市多在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售領(lǐng)域獲此佳績(jī)？我們的初步結(jié)論是，好市多在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)層面的理性定位與運(yùn)營(yíng)層面的有限性策略，是促其實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營(yíng)的思想和策略基礎(chǔ)。

唱衰自己

首先，我們看看好市多的競(jìng)爭(zhēng)理念。

傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)是通過(guò)滿足和超過(guò)客戶需求而超越競(jìng)爭(zhēng)。在好市多的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，我們看到的是一個(gè)全面重視競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，把自己定位在與多種商業(yè)零售模式直接和全面的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，而且這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分為四個(gè)層面。

在企業(yè)2012年報(bào)中，好市多公開(kāi)聲稱，要與分布在美國(guó)及加拿大等北美各處800多家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，其中主要是沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競(jìng)爭(zhēng)層面。第二個(gè)層面，好市多還聲稱要與全球及區(qū)域型運(yùn)營(yíng)的各類批發(fā)及零售商開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，包括超級(jí)市場(chǎng)、購(gòu)物中心、百貨店、專賣(mài)店、加油站以及網(wǎng)店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)層面的主要代表。第三個(gè)層面，好市多認(rèn)為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買(mǎi)等專營(yíng)零售商競(jìng)爭(zhēng)。他們的特點(diǎn)是低成本、專項(xiàng)品類運(yùn)營(yíng)。第四層面的競(jìng)爭(zhēng)，就是國(guó)際市場(chǎng)。好市多認(rèn)為在美國(guó)以外的國(guó)際市場(chǎng)也面臨上述類似的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

也許正是因?yàn)楹檬卸噙@種“唱衰”自己、置自己于死 地而后生的競(jìng)爭(zhēng)理念，才使得企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中得以形成自身特色，博采眾家之長(zhǎng)，贏得客戶滿意和不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。相比中國(guó)大陸的大部分上市企業(yè)，在 彼此的年報(bào)中都“羞于”談及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者拿幾個(gè)國(guó)際企業(yè)做做樣子，反差極大。中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化理念和心態(tài)上的差異性也顯現(xiàn)出來(lái)了。

有研究表明，美國(guó)發(fā)生金融危機(jī)以后，促使美國(guó)中產(chǎn)階層消費(fèi)者重新設(shè)計(jì)家庭消費(fèi)模式。而我們不妨假設(shè)，正是在這種社會(huì)大背景下，好市多公司里負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的MBA們 使用經(jīng)典管理工具——“五力分析”模型，對(duì)北美地區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店商業(yè)零售及批發(fā)模式進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而得出了追求高品質(zhì)的物有所值的經(jīng)營(yíng)理念。這種理念的 延伸就形成了好市多在運(yùn)營(yíng)層面的“有限性原則”，提高了現(xiàn)在好市多產(chǎn)品和服務(wù)定位對(duì)于美國(guó)中產(chǎn)階層的吸引力。試想，在合理適中的價(jià)格前提下仍可享用原有的 品質(zhì)和專享會(huì)員服務(wù)，何樂(lè)而不為呢？美國(guó)價(jià)值觀的核心也就是“捍衛(wèi)”自身的生活方式?；谏鲜黾僭O(shè)和沙盤(pán)推演，這也許就是好市多會(huì)員數(shù)量尤其是“金星級(jí)” 會(huì)員2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后依舊快速增長(zhǎng)的原因之一。

其次，在好市多獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)理念的引導(dǎo)下，好市多形成 了自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，概括起來(lái)就是一句話：好市多承諾以市場(chǎng)上的最低價(jià)格持續(xù)向會(huì)員提供品類豐富的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，即“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。為了實(shí)現(xiàn)這一目 標(biāo)，好市多尋求減少每個(gè)產(chǎn)品線上的貨品種類，產(chǎn)品組合的原則是讓商品規(guī)格、型號(hào)和顏色搭配實(shí)現(xiàn)快消的目的。同時(shí)，在庫(kù)房的動(dòng)態(tài)商品庫(kù)存量方面好市多也始終 保持在一個(gè)最佳水平范圍內(nèi)。 

6個(gè)有所不為

好市多經(jīng)營(yíng)模式的“有限性”特色是有別于其他企業(yè)商業(yè)模式的核心。

這家世界級(jí)會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市身上，有著明顯的 “有限性原則”（或稱為適用性原則），基本特征就是還俱樂(lè)部本來(lái)面貌。好市多充分將俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)理念在大賣(mài)場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了落地，因?yàn)榫銟?lè)部的經(jīng)營(yíng)宗旨就是針對(duì) 有限的群體提供特定的服務(wù)。這是其他零售商忽略的，卻構(gòu)成了好市多經(jīng)營(yíng)模式的重要因素。

首先，這個(gè)有限性原則表現(xiàn)在文化取向上。在美國(guó)本 土生長(zhǎng)的企業(yè)，攜天時(shí)、地利、人和之便利，全然沒(méi)有了文化掣肘；倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店所依仗的汽車(chē)文化、社會(huì)因素和業(yè)態(tài)模式都使得倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市在美國(guó)可以得到良好 的發(fā)展。美國(guó)人的價(jià)值觀相對(duì)簡(jiǎn)單和專一，消費(fèi)觀相對(duì)成熟。這些都有助于倉(cāng)儲(chǔ)式超市在美國(guó)文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。好市多倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店正是充分利用并強(qiáng)化了 美國(guó)消費(fèi)者對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的價(jià)值認(rèn)同，從而獲得了市場(chǎng)價(jià)值回報(bào)。

第二個(gè)有限性原則是目標(biāo)客戶群的定位。根據(jù)好市多的價(jià)值取向和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，她的目標(biāo)客戶群基本鎖定在年收入8萬(wàn)～10萬(wàn) 美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對(duì)聚焦的定位群體，有著獨(dú)特的價(jià)值取向。中產(chǎn)階層生活安逸，價(jià)值觀清晰，價(jià)值訴求高尚而簡(jiǎn)約，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)非常有利于使 用有限但適用的消費(fèi)理念，提供優(yōu)質(zhì)、高品位的產(chǎn)品和服務(wù)。這在好市多賣(mài)場(chǎng)里的產(chǎn)品組合中得到很好的體現(xiàn)。這樣的定位使得好市多近年的會(huì)員總數(shù)直線上升。

第三個(gè)有限性原則，即可選商品的有限性。相比其他零售巨頭動(dòng)輒幾萬(wàn)種甚至十萬(wàn)種商品種類（例如沃爾瑪），好市多只有不超過(guò)4000種商品在售賣(mài)。但是用好市多自己的話說(shuō)，雖然僅有幾千種商品，卻“僅提供最好的品質(zhì)和最好的價(jià)格給會(huì)員”，真正踐行“俱樂(lè)部”的定位，實(shí)現(xiàn)了有限與增值間的戰(zhàn)略平衡。

以家電品類中吸塵器為例。本來(lái)?yè)碛兄辽賻资畟€(gè)品牌的吸塵器，在好市多的賣(mài)場(chǎng)里僅僅提供英國(guó)Dyson單一品牌。了解和喜歡Dyson品牌吸塵器的消費(fèi)者，一定是那些為該品牌功能的創(chuàng)新、工藝的精良、外觀的品位所折服的消費(fèi)者。

好市多的有限性原則也是動(dòng)態(tài)的。好市多善于在有限性與增值性之間為會(huì)員提供驚喜。好市多是全球紅酒銷(xiāo)售最大的零售平臺(tái)之一。從特別設(shè)計(jì)的精致酒柜到酒品，都提供了有限但極具吸引力的商品。而紅酒文化的主要消費(fèi)對(duì)象和傳播群體也正是中產(chǎn)階層。

再以洗衣機(jī)為例，歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體都有眾多優(yōu)秀的可選品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool兩個(gè)美國(guó)本土的洗衣機(jī)品牌，全然沒(méi)有日本和歐洲著名品牌的身影。商品外觀清一色為帶有金屬質(zhì)感的銀灰色，呈現(xiàn)出一種品質(zhì)的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。這又使得人們不由自主地聯(lián)想上述兩個(gè)美國(guó)品牌的故事。而他們的目標(biāo)客戶也正是美國(guó)的中產(chǎn)白領(lǐng)一族。

另外值得一提的是，好市多把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國(guó)品牌——海爾（Haier）和聯(lián)想（Lenovo）。在一款居家移動(dòng)式換氣機(jī)產(chǎn)品中，好市多推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了中國(guó)品牌以物美價(jià)廉的形象在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力在提高。同時(shí)，也說(shuō)明了好市多對(duì)于商品和服務(wù)有自己獨(dú)特的價(jià)值判斷。

第四個(gè)有限性原則就是商品的價(jià)格即加價(jià)率，也就是用最適合的價(jià)格獲取客戶滿意和經(jīng)營(yíng)的合理回報(bào)。美國(guó)當(dāng)?shù)財(cái)?shù)據(jù)顯示，美國(guó)大部分連鎖超市的商品平均加價(jià)為25%，零售商場(chǎng)很多商品甚至要加價(jià)50%，但好市多堅(jiān)持店內(nèi)所有出售的商品在成本上最多只加價(jià)15%。這樣的商品價(jià)格首先讓已經(jīng)支付了幾十美元年費(fèi)的全球7600萬(wàn)會(huì)員購(gòu)物時(shí)費(fèi)感到物超所值。從好市多的英文名字“Costco”也能悟出企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于商品和服務(wù)價(jià)值的思考，即努力做一間商品和服務(wù)對(duì)客戶物有所值的企業(yè)。

第五個(gè)有限性原則就是好市多在全球區(qū)域市場(chǎng)拓展時(shí)所奉行的審慎原則。目前，好市多僅在全球8個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)有629間賣(mài)場(chǎng)，僅是沃爾瑪?shù)牧泐^，但單店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻4倍于沃爾瑪。

關(guān)于未來(lái)的區(qū)域發(fā)展，好市多宣稱未來(lái)數(shù)年仍然要加 大美國(guó)以外市場(chǎng)的拓展，使得美國(guó)以外的市場(chǎng)業(yè)績(jī)比例獲得提高。在具體的操作層面，好市多則恪守謹(jǐn)慎的理念，綜合考慮目的地的司法體系、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、金融、匯 率、政治和經(jīng)濟(jì)等多種因素綜合權(quán)衡。好市多尤其在意對(duì)目的地的實(shí)際管控能力。好市多2012年新開(kāi)17家會(huì)員店，2013年開(kāi)店目標(biāo)是27～30家。

目前好市多在世界運(yùn)營(yíng)的8個(gè) 國(guó)家和地區(qū)都有特色：在“價(jià)值觀”上，與美國(guó)屬于同一陣線的鐵桿國(guó)家。即使有例外，如墨西哥，由于地緣特色，也在好市多的管控范圍內(nèi)。其他的國(guó)家和地區(qū)， 如歐洲的英國(guó)、亞洲的日本和韓國(guó)，在地緣政治上都是美國(guó)在各大洲的政治軍事盟友。而澳大利亞，已經(jīng)是美國(guó)重返亞太的一個(gè)重要的地緣支點(diǎn)。從另一個(gè)角度證 明，好市多在業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限方面是有很高要求的，格外堅(jiān)持其有限性原則。

第六個(gè)有限性原則就是好市多奉行品牌口碑傳播，慎 用營(yíng)業(yè)收入于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，將有限資源用于提升公司運(yùn)營(yíng)、改善服務(wù)。打開(kāi)好市多公司年報(bào)，審視公司損益和現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)告，你幾乎找不到用于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 和促銷(xiāo)活動(dòng)的費(fèi)用與開(kāi)銷(xiāo)。知情的局內(nèi)人陳述，好市多從來(lái)不做廣告。我們?cè)诤檬卸嗾降奈募蝾I(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)理念闡述中，找不到關(guān)于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)理念的申明和描 述。也許正是這種特立獨(dú)行的企業(yè)運(yùn)作風(fēng)格，反而使得消費(fèi)者刮目相看。

打開(kāi)好市多官網(wǎng)可以感覺(jué)到好市多與其他零售業(yè)務(wù)的企業(yè)不同。好市多官網(wǎng)首頁(yè)沒(méi)有花花綠綠的促銷(xiāo)Flash，也沒(méi)有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺(tái)相互鏈接。好市多網(wǎng)站首頁(yè)看上去紅藍(lán)黑三種顏色，簡(jiǎn)單的有些“土氣”，甚至旁人第一眼很難與美國(guó)最大的零售企業(yè)之一相聯(lián)系，只有好市多紅色的LOGO蠻抓眼球的。

那么好市多是否從不做任何公司品牌傳播和形象推廣活動(dòng)呢？我們所理解的答案是，好市多的品牌傳播和市場(chǎng)活動(dòng)是融化在社區(qū)責(zé)任與客戶關(guān)系活動(dòng)中的。尤其是好市多通過(guò)一系列獨(dú)特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，即實(shí)現(xiàn)了商業(yè)盈利目的，也達(dá)到了品牌傳播的目的。

我們不妨看看好市多的最后一個(gè)有限性原則。它體現(xiàn) 在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)為會(huì)員提供的專項(xiàng)美國(guó)式“便民服務(wù)”上，如加油站、修車(chē)、配眼鏡、沖洗照片、食品檔、旅游服務(wù)等，讓會(huì)員真正體驗(yàn)到賓至如歸的感覺(jué)。非常值得一提 的是，在“惜字如金”的商品品類規(guī)劃中，好市多有兩項(xiàng)會(huì)員專屬的服務(wù)，一項(xiàng)是銷(xiāo)售“助聽(tīng)器”，另一項(xiàng)是組織“作者簽售”活動(dòng)。

助聽(tīng)器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上 絕大多數(shù)的零售商也不會(huì)售賣(mài)這種商品。然而，它卻被好市多選中、作為好市多倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的輔助性的服務(wù)產(chǎn)品。正像好市多官網(wǎng)中申明的“這不僅僅是助聽(tīng) 器……”。僅此這一款產(chǎn)品恐怕就已經(jīng)勝過(guò)成千上萬(wàn)美元的廣告投入了，因?yàn)樗サ牟皇窍M(fèi)者的眼球，而是廣大利益相關(guān)方的心靈。再加上好市多在全球擁有超過(guò)7000萬(wàn)的會(huì)員，他們的口碑傳播一定是投放最精準(zhǔn)、力度最大的廣告。 
 

好市多的作者簽售，恐怕是全世界獨(dú)一無(wú)二的特色服務(wù)項(xiàng)目。在2013年8月全球各地的作者簽售活動(dòng)計(jì)劃表中，近60次的簽售活動(dòng)在好市多全球范圍的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店舉行。至此，想必消費(fèi)者們都會(huì)明白，為什么好市多向來(lái)不屑于廣告和商業(yè)推廣活動(dòng)。

綜上所述，好市多的七項(xiàng)有限性原則構(gòu)成了好市多經(jīng)營(yíng)的核心運(yùn)營(yíng)策略，不僅具備很濃重的中產(chǎn)階層色彩，而且充滿了人性關(guān)懷。正是這些有限性原則，帶給了客戶增值的價(jià)值，帶來(lái)了好市多的逆勢(shì)成長(zhǎng)，獲得了目前成功的客戶認(rèn)同和市場(chǎng)回報(bào)。

好市多的上述經(jīng)營(yíng)理念和策略從資本市場(chǎng)獲得了回報(bào)。好市多資本市場(chǎng)的累計(jì)回報(bào)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)，平均值也不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手群的綜合數(shù)據(jù)。

中國(guó)零售業(yè)為什么要看它？

好市多這樣一個(gè)美國(guó)零售業(yè)巨頭，在中國(guó)卻名聲全無(wú)，一方面是因?yàn)楹檬卸嘀两裆形催M(jìn)入中國(guó)大陸，其次也因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式在中國(guó)的發(fā)展歷經(jīng)波折、不盡如人意，逐漸淡出業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店緣何折戟中國(guó)？

簡(jiǎn)單回顧一下倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)大陸的發(fā)展歷程。1996年來(lái)自美國(guó)的普爾斯馬特率先在北京注冊(cè)首家倉(cāng)儲(chǔ)式超市，1997年開(kāi)業(yè)。緊接著，由荷蘭SHV家族企業(yè)控股的萬(wàn)客隆倉(cāng)儲(chǔ)式超市通過(guò)與中糧集團(tuán)合作在京城注冊(cè)了第一家超市。隨后幾年，來(lái)自境外零售巨頭沃爾瑪下轄的山姆會(huì)員店、德國(guó)麥德龍等品牌先后在2003年和2007年進(jìn)入北京，各自開(kāi)始進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)式超市的運(yùn)營(yíng)。時(shí)至今日，普爾斯馬特由于各種原因已經(jīng)倒閉退市；萬(wàn)客隆整體出售給韓國(guó)的樂(lè)天集團(tuán)，更名為樂(lè)天瑪特；山姆會(huì)員店和麥德龍仍在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，但從發(fā)展勢(shì)頭來(lái)看似乎各有各的隱情。

以沃爾瑪下屬機(jī)構(gòu)的山姆會(huì)員店為例，本以為憑借沃爾瑪?shù)钠放朴绊懥δ軌蛲苿?dòng)山姆會(huì)員店的發(fā)展，怎奈2003年在北京開(kāi)辦第一家會(huì)員店后，相隔7年才在京城開(kāi)辦第二家店。根據(jù)沃爾瑪官網(wǎng)介紹，目前山姆會(huì)員店在中國(guó)的北京、上海、廣東和福建總共開(kāi)辦了6家店。但值得注意的是，沃爾瑪以山姆會(huì)員店為平臺(tái)，已經(jīng)在中國(guó)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)。

相比之下，麥德龍的發(fā)展在進(jìn)入新世紀(jì)第二個(gè)十年后才開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)良性發(fā)展階段。經(jīng)過(guò)十年的探索，目前麥德龍?jiān)谥袊?guó)45個(gè)城市經(jīng)營(yíng)著64家商場(chǎng)，北京有3家。這3家店從地理位置上基本上遵循了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的基本原則。值得注意的是，麥德龍?jiān)臼菍?shí)行“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（cash & carry）”、面向機(jī)構(gòu)批發(fā)業(yè)務(wù)的B2B商業(yè)模式；但在中國(guó)終端消費(fèi)者心目中麥德龍就是一家倉(cāng)儲(chǔ)式超市。在麥德龍官網(wǎng)上有一段頗耐人尋味的宣傳文字：“我們高品質(zhì)的自有品牌和豐富的進(jìn)口商品是我們與競(jìng)爭(zhēng)者的最大區(qū)別。我們因高質(zhì)量的商品和食品安全而聞名，您可以百分百的信任我們?！?/span>

對(duì)于在中國(guó)大陸倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的發(fā)展現(xiàn)狀和案例分析，業(yè)內(nèi)各界也多有反思和討論。但是，筆者認(rèn)為更深層次的原因并沒(méi)有被業(yè)界總結(jié)和吸取，即“消費(fèi)文化”、“社會(huì)發(fā)展”和“零售業(yè)態(tài)”影響著倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展走向。

與本地文化的適配性是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)發(fā)展成功與 否的關(guān)鍵因素。毋庸置疑，在中國(guó)，成規(guī)模的零售業(yè)一定是以大中城市為主力市場(chǎng)，大中城市的零售業(yè)的發(fā)展也決定了中國(guó)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走勢(shì)。這其間，北京作為 中國(guó)首都是一個(gè)標(biāo)志性特大城市，擁有的眾多人口、相對(duì)發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)和潛力池，因而成為任何一種業(yè)態(tài)的“試金石”。各種商業(yè)業(yè)態(tài)登陸中國(guó) 時(shí)幾乎首先選擇搶灘北京，也許兵敗北京。

消費(fèi)文化，更多的是消費(fèi)者消費(fèi)行為所表現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值取向。作為完全的“舶來(lái)品”，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店上世紀(jì)60年代末期首先出現(xiàn)在歐洲的荷蘭，由萬(wàn)客隆的控股方SHV家族投資設(shè)立。隨后不久，美國(guó)的Price Club即 普爾斯馬特的前身出現(xiàn)。倉(cāng)儲(chǔ)超市在西方的出現(xiàn)是與西方社會(huì)的消費(fèi)文化、社會(huì)發(fā)展模式以及零售業(yè)態(tài)的演變密不可分的。尤其是伴隨汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體 的興起和成熟，帶動(dòng)和形成了一個(gè)龐大的以汽車(chē)文化為核心的消費(fèi)文化生態(tài)圈，至今仍然影響著全球各地包括中國(guó)在內(nèi)的消費(fèi)者的消費(fèi)文化和行為。汽車(chē)這個(gè)劃時(shí)代 產(chǎn)品，巨大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和對(duì)社會(huì)的深遠(yuǎn)影響至今在學(xué)術(shù)界沒(méi)有人真正去研究和破解。

汽車(chē)文化的興起加上相對(duì)低的人口密度與相對(duì)廣域的地理分布，導(dǎo)致了汽車(chē)在促進(jìn)西方消費(fèi)文化形成過(guò)程中扮演著重要角色，起著“催化劑”和“賦型劑”的作用，同時(shí)也極大促進(jìn)了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店等批發(fā)零售模式在西方逐漸成型。上世紀(jì)80年代末期在美國(guó)，直至本世紀(jì)初在英國(guó)，筆者在不同時(shí)期都能親身感受到西方這種汽車(chē)文化所塑造的消費(fèi)文化現(xiàn)象。

反觀中國(guó)，雖然汽車(chē)在中國(guó)的興起在總量上創(chuàng)造了世 界范圍內(nèi)的奇跡，但距離形成一個(gè)特定的、成熟的汽車(chē)文化相距甚遠(yuǎn)，倉(cāng)儲(chǔ)式零售這種與汽車(chē)文化密切相關(guān)的消費(fèi)文化樣態(tài)也就沒(méi)有在中國(guó)落地。中國(guó)當(dāng)前正在討論 的還局限于如何改掉“車(chē)窗拋物”這種駕車(chē)陋習(xí)，尚遠(yuǎn)離文化的范疇。這也不難解釋，為什么在北京市的汽車(chē)保有量已經(jīng)達(dá)到520萬(wàn)輛、2年前每百戶家庭擁有私家車(chē)已經(jīng)達(dá)到60輛的情況下，以汽車(chē)為核心的消費(fèi)文化現(xiàn)象仍不明顯。

在我國(guó)，周末或者節(jié)假日舉家駕車(chē)去郊外購(gòu)物休閑的場(chǎng)景有過(guò)，但時(shí)至今日已經(jīng)不是一種美好的消費(fèi)體驗(yàn)，相反，可能是一種疲憊和煩惱。因此，倉(cāng)儲(chǔ)式超市在中國(guó)以北京地區(qū)為例，發(fā)展樣態(tài)不同于她的發(fā)源地，汽車(chē)文化的異同導(dǎo)致的消費(fèi)文化錯(cuò)位是背后的原因之一。

第二個(gè)原因是社會(huì)發(fā)展模式的不同，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在中國(guó)的發(fā)展很“別扭”。

西方社會(huì)經(jīng)過(guò)幾十上百年的發(fā)展，已經(jīng)較好地解決了 城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。城鄉(xiāng)之間除了距離以外，并沒(méi)有顯著的落差。由于汽車(chē)文化的支撐、基礎(chǔ)設(shè)施的完備、安定寧?kù)o的環(huán)境，使得西方在城鄉(xiāng)之間有著順滑的紐帶 和鏈接。可以想象，消費(fèi)者舉家駕車(chē)去購(gòu)物，從車(chē)窗飄過(guò)的是依次綠樹(shù)成蔭的郊野和疏密適中的建筑群，本身就是一種享受和體驗(yàn)。

反觀中國(guó)，快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)首先受益的是城市；城市里首先受益的又是“有車(chē)一族”和收入相對(duì)高一些的群體。但是，中國(guó)城市的發(fā)展不過(guò)20年， “城市病”卻先于消費(fèi)文化而提前到來(lái)，橫亙?cè)谙M(fèi)者面前。最直接的感受就是外出消費(fèi)已經(jīng)不是一種美好體驗(yàn)，反倒是一種心力交瘁：堵車(chē)、找車(chē)位、煩躁、人 群、空氣、焦慮……因此，我們城市的發(fā)展模式?jīng)]有促進(jìn)這種以車(chē)代步的消費(fèi)文化的形成，反而形成了負(fù)能量。對(duì)于這點(diǎn)，已經(jīng)引起倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店運(yùn)營(yíng)者們的注意。 例如，麥德龍?jiān)诒本┑牡谌业辍挥诰╉樎返谋本┚╉樎飞虉?chǎng)，從選址上已經(jīng)努力規(guī)避京城堵車(chē)給消費(fèi)者帶來(lái)的購(gòu)物“負(fù)能量”。京順路商場(chǎng)位于京順路旁，靠 近北京最大的新興居住社區(qū)望京、太陽(yáng)宮地區(qū)，而且京順路直通市內(nèi)和城郊，省去很多繁復(fù)交通的折返。這也顯示，舶來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制的零售商業(yè)模式在中國(guó)本土文 化強(qiáng)大的“同化”下，不得不選擇理性的妥協(xié)，少了一些原本的模樣，多了一些本土的特色。這也是為什么中國(guó)本土消費(fèi)者對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店等 等這些業(yè)態(tài)和概念并不太在意，在心目中可能統(tǒng)稱為大賣(mài)場(chǎng)。

第三個(gè)原因就是多元化零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，更加稀釋了 倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的目標(biāo)客戶群。與上述的汽車(chē)文化、城市發(fā)展同步的就是當(dāng)前日益多元化的社會(huì)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展和變化。僅互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的網(wǎng)上消費(fèi)行為就已經(jīng)令人驚 嘆不已?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的消費(fèi)行為徹底顛覆了所謂傳統(tǒng)的有車(chē)無(wú)車(chē)、收入高中低群體的界定，沖擊著傳統(tǒng)的商業(yè)模式。艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)整體交易規(guī)模為8.1萬(wàn)億元，增長(zhǎng)27.9%。 面對(duì)萬(wàn)億元規(guī)模的網(wǎng)上交易，區(qū)區(qū)幾家倉(cāng)儲(chǔ)式超市或會(huì)員店所產(chǎn)生的漣漪完全可以被忽略不計(jì)。這也是為什么盡管市面上仍有幾家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在運(yùn)作，但業(yè)界已經(jīng)不 再關(guān)注它們的行為了。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的消費(fèi)新模式不僅顛覆了商業(yè)模式本身，而且顛覆了對(duì)于消費(fèi)者傳統(tǒng)的區(qū)隔方法。原來(lái)對(duì)網(wǎng)購(gòu)不屑一顧的所謂高端消費(fèi)者，也 會(huì)偶爾甚至經(jīng)常上網(wǎng)下單，獲取一件正牌的奢侈品。

除了互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)文化的沖擊外，近二十年來(lái)，中國(guó)城市伴隨房地產(chǎn)的發(fā)展以社區(qū)為中心的零售商業(yè)模式的興起也是一種新趨勢(shì)。她不僅僅影響了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的發(fā)展，更影響著今后10年乃至更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)中國(guó)城市和未來(lái)城鎮(zhèn)化零售業(yè)態(tài)的沿革路徑。 
 

 零售業(yè)創(chuàng)新為王

美國(guó)人劉易斯和達(dá)特在他們的《零售業(yè)的新規(guī)則》（2010年）一書(shū)中提出了未來(lái)成功的零售業(yè)需要把握的三項(xiàng)原則——神經(jīng)連接、先占式分銷(xiāo)和控制價(jià)值鏈，值得中國(guó)業(yè)內(nèi)研究和借鑒。其分析視角雖然基于美國(guó)市場(chǎng)，但是其對(duì)中國(guó)零售業(yè)態(tài)發(fā)展與沿革路徑的認(rèn)識(shí)仍然具有普適意義。

“神經(jīng)連接”強(qiáng)調(diào)品牌商與客戶努力建立一種品牌的心靈溝通?！跋日际椒咒N(xiāo)”強(qiáng)調(diào)最先、最快、最多地接觸消費(fèi)者。以社區(qū)為中心的消費(fèi)社區(qū)和區(qū)域化競(jìng)爭(zhēng)正是這種態(tài)勢(shì)的反映。以筆者觀察的一處北京較大的居住社區(qū)為例，方圓不過(guò)2～3公 里范圍內(nèi)就集中了日資、美資、中資和泰資的四家大中型連鎖超市和大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)駐。其中一家是獨(dú)立商業(yè)綜合設(shè)施，另三家直接附屬在小區(qū)商業(yè)項(xiàng)目中。外圍更有其他 品牌的大賣(mài)場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式家居連鎖店。這樣高密度的區(qū)域化零售設(shè)施建設(shè)，一方面會(huì)帶來(lái)投資過(guò)度的憂慮，一方面是源于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目拉動(dòng)（本質(zhì)是當(dāng)?shù)卣? 要求），但更為重要的是零售商出于消費(fèi)社區(qū)化競(jìng)爭(zhēng)的考量，實(shí)施率先占位的戰(zhàn)略。

第三個(gè)“價(jià)值鏈控制”原則，強(qiáng)調(diào)對(duì)價(jià)值鏈的控制遠(yuǎn)重要于對(duì)供應(yīng)鏈的控制。價(jià)值鏈?zhǔn)加谙M(fèi)者，終于消費(fèi)點(diǎn)，而后又開(kāi)始新的循環(huán)。

即便如此，我們并沒(méi)有徹底為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店這類業(yè)態(tài)在 中國(guó)的發(fā)展關(guān)上大門(mén)。事實(shí)上，除了退市的幾個(gè)品牌外，在中國(guó)仍有諸如山姆會(huì)員店、麥德龍等品牌堅(jiān)守著倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)零售的陣地，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。畢竟 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)將依舊保持較高速度的增長(zhǎng)，對(duì)社會(huì)零售留有巨大的空間。據(jù)推測(cè)，到2020年，中國(guó)的中產(chǎn)階層將有7億 的規(guī)模（歐睿信息），而這些中產(chǎn)階層中將會(huì)有相當(dāng)?shù)娜丝谏钤诔鞘兄?。他們的消費(fèi)觀也將會(huì)有分層特質(zhì)，當(dāng)中一定會(huì)有人專門(mén)為了幾款進(jìn)口葡萄酒而駕車(chē)去某倉(cāng) 儲(chǔ)超市特設(shè)的“酒窖”，也會(huì)有人專門(mén)為了品嘗新鮮上市的海鮮魚(yú)貨而光顧某家倉(cāng)儲(chǔ)超市的冰鮮柜臺(tái)。更有人愿意為品嘗“藍(lán)色奶酪”不惜輾轉(zhuǎn)尋找車(chē)位而前往某處 柜臺(tái)?？傊?，中國(guó)未來(lái)一定會(huì)形成多元化的消費(fèi)文化。以前通吃暴利的商業(yè)模式已經(jīng)不復(fù)存在，適應(yīng)客戶需求、形成自身特色和滿意的投資收益是未來(lái)零售商必要的 心態(tài)。

現(xiàn)在已經(jīng)有市場(chǎng)傳言稱，好市多將以電商的模式進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)。正如筆者分析的，好市多無(wú)論下一步經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何推進(jìn)，一定會(huì)繼續(xù)發(fā)揮其有限性或適用性經(jīng)營(yíng)原則，選擇最適合的策略實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)發(fā)展，回報(bào)股東和會(huì)員。

如果好市多進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同樣要仔細(xì)研究和評(píng)估筆 者提出的消費(fèi)文化、社會(huì)發(fā)展和零售業(yè)態(tài)三項(xiàng)核心要素，以便設(shè)定正確的方向，按照正確的路徑落地推進(jìn)。其中尤其建議好市多要規(guī)避以前失敗的零售商在策略上的 急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未來(lái)中國(guó)新興的消費(fèi)者群體角度，為他們提供一個(gè)高品質(zhì)的生活服務(wù)平臺(tái)。

好市多的成功案例對(duì)于中國(guó)零售業(yè)界有很多啟示。

第一，要再次反思過(guò)往在中國(guó)市場(chǎng)成功和失敗的國(guó)際倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的案例，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以便豐富自身的戰(zhàn)略思考。

第二，作為生活服務(wù)類的商業(yè)服務(wù)模式，文化、價(jià)值理念和生活方式上的契合是第一位的。未來(lái)的中國(guó)，一定會(huì)更加按照“自我舒適” 的模式加以借鑒和引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的模式落地生根，形成本地特色。因此，對(duì)于舶來(lái)的商業(yè)模式要保持動(dòng)態(tài)的本地化的變革能力。只有同本地文化保持時(shí)時(shí)的對(duì)話與溝通，才能實(shí)現(xiàn)共贏，獲得商業(yè)回報(bào)。

第三，盡管好市多被譽(yù)為“美國(guó)的海底撈”，但是， 無(wú)論未來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店模式在中國(guó)是否成功，基于文化的原因，預(yù)計(jì)它不會(huì)成為大陸零售模式的主流，而將是零售業(yè)態(tài)的補(bǔ)充。中國(guó)零售業(yè)不應(yīng)該照搬好市多的經(jīng)營(yíng)模 式，而是要吃透其經(jīng)營(yíng)模式體現(xiàn)出來(lái)的理念和經(jīng)營(yíng)策略，找到自己的精準(zhǔn)定位。必須清醒地意識(shí)到，中國(guó)的發(fā)展在世界上沒(méi)有可借鑒的現(xiàn)成模式和案例。中國(guó)本土的 業(yè)界要保持產(chǎn)業(yè)自信和創(chuàng)新的心態(tài)，通過(guò)研判未來(lái)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展方向，結(jié)合本地文化和價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)新，簡(jiǎn)單的模仿和單純的模式引進(jìn)很難取得可持續(xù)的成 功。